Изграждането на добра ESG стратегия е не просто добра управленска практика – то е основата, върху която стъпва бъдещото докладване на устойчивостта. Често се говори за докладване като за финална стъпка, но истината е, че преди да можеш да отчетеш дадена дейност, трябва първо да си я създал, структурирал и управлявал целенасочено.
Докладът е огледало, което отразява постигнатото – но без ясни цели, измерими приоритети и устойчиви процеси, в това огледало няма какво да се види. Една добре изградена стратегия дава не само съдържание на доклада, но и смисъл – защото помага на организацията да избере какво точно да измерва, какви резултати очаква и какво развитие търси. Така стратегията се превръща не просто в документ, а в жива рамка, която прави ESG ангажимента управляем и подлежащ на отчитане.
Откъде да започнем?
Често се казва, че първата крачка в изграждането на ESG стратегия е сформирането на екип. Но в практиката се вижда, че още по-важна е ролята на човека, който повежда този процес. Независимо дали това е собственик, управител или друг лидер в организацията, успехът зависи в голяма степен от нивото на осъзнатост и вътрешна убеденост, че устойчивостта има смисъл – не само като изискване, а като начин на мислене и действие. Екипът може да бъде структуриран и обучен, но липсата на лидер с визия рядко се компенсира с организация на процеса.
На същото мнение и Криса Пагицас, която беше първия гост на ESG & Friends през 2023 г. Според нея, независимо от размера на организацията, е ключово да бъде определен човек, който да поеме отговорността за стратегическото мислене в областта на ESG – включително как устойчивостта се свързва с основния бизнес, с инвеститорите, с клиентите и с ролята на компанията във веригата на стойността.
Въпреки, че е силно препоръчително, това не винаги е формален ръководител – по-важно е да има вътрешна убеденост, естествен авторитет и отворено мислене. Инициаторът на създаването на стратегия за устойчиво развитие в организацията може да си зададе следните няколко ключови въпроса, преди да определи отговорник:
- Кой в екипа ми мисли стратегически и дългосрочно?
- Кой проявява интерес към нови подходи и устойчиви практики?
- Кой вече е поемал инициатива в посока подобрения, обучения или ангажираност?
- Кой се ползва с доверието на колегите и умее да ги вдъхновява?
Отговорът на тези въпроси често води до онзи човек, който може да изиграе ролята на вътрешен лидер на промяната – дори преди да е създадена официална структура.
План за комуникация с ръководството
След като бъде идентифициран вътрешният лидер на промяната, следващата стъпка е той да бъде овластен. Това може да стане по различни начини – чрез актуализиране на длъжностната му характеристика, назначаване на нова роля, която отразява отговорностите по устойчивост, или чрез вътрешно съвместителство. Какъвто и подход да бъде избран, от съществено значение е да се предприемат конкретни стъпки, които ясно да покажат, че тази роля е стратегически важна за организацията.
Необходимо е също да се изгради план за пряка и регулярна комуникация с ръководството – с ясно определен ритъм на срещи, механизми за обратна връзка и възможност за активно участие в управленски процеси. Овластяването трябва да бъде официално комуникирано пред целия екип, включително с послание за това защо се прави тази стъпка.
Основни стъпки
1. Цел, мисия и визия
Когато говорим за изграждане на ефективна ESG стратегия, не можем да пренебрегнем ролята на ясната визия, добре управляваната промяна и смисленото лидерство. Именно тези теми бяха засегнати още при представянето на Криса Пагицас, която сподели своето виждане за модела „Защо–Как–Какво“ на Саймън Синек и за осемте стъпки на Джон Котър за успешно управление на промяната. Това са рамки, които и днес могат да служат на всяка организация, поела по пътя на устойчивото развитие.
В тази връзка, първата стъпка към създаване на устойчив модел за развитие е ясното формулиране на цел, мисия и визия на организацията – не като абстрактни изречения в уебсайта, а като основа, която свързва ESG принципите със стратегическата идентичност на компанията.
- Какво ни мотивира?
- Към какво се стремим отвъд финансовите резултати?
- Как искаме да въздействаме – върху хората, околната среда, обществото?
Когато тези въпроси имат откровени и последователни отговори, всяко следващо решение в ESG стратегията намира мястото си много по-лесно – било то при определяне на приоритети, въвличане на заинтересовани страни или управление на риска. Това не е просто първа стъпка – това е основата, върху която се изгражда цялата стратегия.
2. Съставяне на максимално пълен списък с релевантни ESG теми и дейности
Това е втората стъпка от създаването на адекватна Стратегия за устойчиво ESG развитие на предприятието. Именно тук става ясно колко полезни могат да бъдат вече разработените стандарти.
Макар често да се критикуват като сложни, стандартите за отчитане на устойчивостта в рамките на ЕС не са само регулаторен инструмент. Те представляват изчерпателна, структурирана и логически подредена рамка, която може значително да улесни бизнеса, а прилагането ѝ често е въпрос на здрав разум и интелигентен прочит на изискванията – а не просто административна тежест. Чрез тях предприятията могат да идентифицират потенциално релевантни теми, които иначе биха останали извън полезрението им.
Много компании се изненадват, че вече реализират ESG практики, без да ги определят като такива, а пълният тематичен списък им помага да идентифицират и припознаят дейности, които досега не са били възприемани като част от устойчивото управление.
3. Оценка на текущото състояние – диагностика
Следващата стъпка в изграждането на стратегия за устойчиво развитие е обективната оценка на текущото състояние на организацията. Един от най-практичните инструменти за тази цел е SWOT анализът – той помага да бъдат идентифицирани вътрешните силни и слаби страни, както и външните възможности и заплахи за развитието на организацията.
Полезно е тази оценка да не бъде формална, а да бъде подложена на интерпретация и търсене на потенциал. Например: Как една външна заплаха би могла да се превърне във възможност?
В контекста на ESG, това може да означава ново стратегическо поведение. Например, ако съществува заплаха, свързана с липса на квалифицирани кадри, компанията може да разработи вътрешна програма за обучение и развитие, да си партнира с местни образователни институции и да инвестира в условията на труд и ангажираността на екипа. Така заплахата се превръща във възможност – организацията изгражда собствен капацитет, намалява текучеството и се утвърждава като социално отговорен работодател.
4. Подредете приоритетите си или двойна оценка на съществените теми
За съжаление, когато става въпрос за устойчиво развитие и ESG, много хора у нас остават „изгубени в превода“. Това е един от основните проблеми, които пречат на реалното разбиране и прилагане на принципите на устойчивото развитие – въпреки техните безспорни ползи, включително и във финансово измерение: реализиране на икономии, повишаване на ефективността и привлекателност за кадри.
Този проблем е особено осезаем, когато става въпрос за задължителната отчетност по новите европейски правила, които засягат големите компании и тези от обществен интерес. Те ще трябва да отчитат своята устойчивост съгласно CSRD, използвайки ESRS (Европейските стандарти за отчитане на устойчивостта).
Един от ключовите елементи в този процес е така наречената оценка на двойната същественост (double materiality assessment). Какво означава това? Най-просто казано, става дума за определяне на приоритети в две направления:
- От една страна – финансова същественост: кои теми носят най-голямо въздействие върху финансовото състояние на организацията (например разходи, загуби, възможности за растеж).
- От друга – същественост на въздействието: как дейността на организацията влияе върху хората, околната среда и обществото – пряко и косвено, във всички звена на нейната верига на стойността.
Дали терминът Двойна скала на приоритетите не би бил по-разбираем за българските потребители на тази информация?
Когато трябва да определим кои теми да влязат в ESG стратегията, обикновено си задаваме въпроса: Какво е най-важно за нашата организация? Но в рамката на двойната оценката на съществените теми отговорът не идва естествено. Затова, предлагаме използването на термина две скали на приоритетите, които се пресичат:
- едната измерва как темата влияе върху организацията – т.нар. финансова същественост (рискове, разходи, възможности),
- а другата – как организацията влияе върху хората, обществото и околната среда – въздействие (пряко и косвено, по веригата на стойността).
Темите, които се намират в горния десен ъгъл на тази координатна система, са най-съществени – те имат силно въздействие в двете посоки и затова трябва да бъдат в сърцето на стратегията.
Например: Ако управлението на отпадъци носи реални разходи и/или опасност от санкции при лошо изпълнение (финансова ос) и в същото време води до замърсяване и вреди на местната общност (въздействие), то тази тема е приоритет по двете скали и изисква целенасочени действия.
Ето защо е важно бизнес организациите да подредят и оценят приоритетите си правилно – за да могат да насочат усилията си там, където предизвикателствата са най-съществени, и да започнат да работят целенасочено за тяхното преодоляване.
Изграждането на ефективната ESG стратегия за устойчиво развитие не е просто документ за пред регулатора, бъдещите служители или клиентите. За да е ефикасна, тя трябва да е инструмент за реална промяна в начина, по който се управляват рисковете, използват се ресурсите и се изграждат отношенията със служителите и партньорите. Добрата стратегия не само описва какво е планирано да се случи, а създава основа за това как ще се управлява бизнесът всеки ден – основан на реални данни, отговорно и с мисъл за бъдещето.
