Традиционно, ролята на изпълнителния директор на компанията се свързва с резултатите на организацията. В последните години, в допълнение към очакваните си задължения, изпълнителните директори трябва да са в крак с развиващите се технологии, киберсигурността, многообразието, приобщаването и много други.
Човек да бъде изпълнителен директор е трудна работа, дори и за най-високо квалифицираните. В компанията няма други хора на еквивалентни позиции, а освен това те трябва да жонглират с привидно противоречиви задачи като да се занимават с краткосрочни проблеми и същевременно се придържат към дългосрочни инициативи и резултати.
В книгата си “Превъзходство на главния изпълнителен директор: Шестте начина на мислене, които отличават най-добрите лидери от останалите” на Каролин Дюар, Скот Келър и Викрам Малхотра отсяват шест ключови отговорности на главния изпълнителен директор. Те са определяне на посоката, привеждане на организацията в съответствие, мобилизиране на лидерите, ангажиране на борда, свързване със заинтересованите страни и управление на личната ефективност. Те влизат в детайл кои са експертните нагласи, които изпълнителните директори трябва да овладеят, за да изпълняват тези отговорности.
Определяне на посоката
Много изпълнителни директори подхождат предпазливо към промените. Те осъзнават сериозността на своите решения и се опитват да избягват грешки. Най-добрите главни изпълнителни директори обаче признават, че значимият растеж изисква поемане на рискове и възприемане на потенциални възможности за промяна на играта. Те създават разширена организационна визия, като намират перфектната пресечна точка между същността на своите компании и пазара.
Привеждане на организацията в съответствие
Грешно е да се мисли, че работата на изпълнителните директори е само да се концентрират върху големите и важни проекти или върху проблемите, а да избягват темите, свързани с културата и хората. Емоциите и фирмената култура често стават основната причина за стратегически грешки. Когато изпълнителните директори зачитат и двата аспекта, шансовете им за успешно изпълнение на стратегията скачат от 30% на 79%. Освен това ефективността на изпълнението е почти два пъти по-голяма.
Мобилизиране на лидерите
Вероятността компаниите да надхвърлят средните резултати е два пъти по-голяма, когато топ мениджърите работят заедно за постигането на обща цел. Изграждането на изпълнителен екип е една от най-важните задачи на изпълнителния директор. Приблизително половината от висшите ръководители смятат, че техният екип за висше управление не постига достатъчно добри резултати, но две трети от изпълнителните директори казват, че всичко е наред, което показва разминаване.
Егото, личните планове и различните гледни точки, наред с други фактори, пречат на членовете на висшия екип да гледат в една и съща посока. Процесът на изграждане на функционален и единен екип на висшето ръководство започва с дефиниране на ролите на ръководителите и определяне на способностите, знанията и опита, които са им необходими.
Ангажиране на борда
Най-големите предизвикателства пред изпълнителния директор са свързани с взаимодействието с борда на директорите. Главните изпълнителни директори са отговорни пред група хора, които не са наели и не могат да контролират. Главните изпълнителни директори трябва да установят стабилни отношения с членовете на управителния съвет и да им помагат да управляват организацията ефективно.
Свързване със заинтересованите страни
Проучванията показват, че ангажираността на заинтересованите страни може да повлияе на приходите с до 30%. Освен това последиците от кризата могат да бъдат по-слаби, ако изпълнителният директор се радва на доверителни и надеждни отношения с множество групи заинтересовани страни.
Максимизирането на печалбата вече не е единствената цел на корпорацията. Близо 90% от потребителите в САЩ предпочитат да работят с компании, които „подкрепят въпроси, които ги вълнуват“. А 94% от новите служители искат да бъдат ангажирани със социални каузи. Все повече компании активно демонстрират своята ангажираност към социалните цели.
Управление на личната ефективност
Изключителните главни изпълнителни директори не позволяват на външни ангажименти да погълнат тях или живота им. Те определят приоритетите си, вграждат гъвкавост в графиците си и оставят време за себе си, семействата си и външните си интереси.
